手機巨人為何倒下？

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手機巨人為何倒下？——100分的輸家諾基亞
原文 _ 出自技術在線   值 得 我們思考的一篇文章  

　2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭，只為了解開一個謎題：「一個有146年歷史的領導企業，怎能夠在4年時間，就瀕臨崩潰？」
　　當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機產業的領導者，每天有9億人通過它通話。因為它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》（Newsweek）曾如此評論：「因為它，未來是芬蘭人的天下。」
　　芬蘭傳奇正在消失……
　　債評近垃圾等級、地位將被三星取代
　　但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。

1 ) 數據一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被台灣的宏達電超越。

2.) 數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚    至 虧損。

3.) 數據三：諾基亞市佔率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野村證券預估，連續14年的全球手機市佔冠軍地位，將在第二季被南韓三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。

4.) 數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。

壹 諾基亞到底發生了什麼事？

為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：「差的領導力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論？大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智慧手機，在高階市場被蘋果的iPhone佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等於腹背受敵。
　　但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：「我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。」

   1.)  輸在老大心態？錯！曾瀕臨破產，它戰戰 兢兢

走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。
　　拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。
　　我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世界。
　　「矽谷的創業者，一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，」1984年，諾基亞集團旗下的手機公司——諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執行官執行J.o.Nieminen說。
　　當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠方三根冒著白煙，直沖天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。
　　諾基亞好不容易從這裡走了出去。
　當年，諾基亞在這裡開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運，最後依靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大刀闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。
　　「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。
　　坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：「他們總要自己想辦法Survive（存活）。」

2.)  輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念
　　歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。
　1.) 1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
　2.) 1996年，諾基亞推出智慧手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年， 諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。
　3.) 2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

　　早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？

  3. ) 輸在技術落後？錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚

「諾基亞真的有好多好的想法！」描述諾基亞產品行 銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智慧手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。
　　他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。
　　諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。」「他們殺掉了它！」Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。
　　所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：「諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）」
   4.)  敗給「高效率控製成本」！隔絕競爭對手的高牆害慘自己
　　是優點，但走得太遠了？「最後，核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。
　　諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：「諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。」諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。
在手機開發時間平均需要1年的週期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。「其他競爭者（的備料量）是它的1.5倍。」一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。
　　精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。


　　但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己！

　　當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市佔率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為「燃燒的平臺」（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。
　　文章裏這樣寫道：「我們的競爭對手用來搶走市佔的並非是硬體產品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的平臺正燃賞蛞諗呀！」（編按：燃燒的平臺，是形容站在燃燒的石油平臺的工人，跳海，可能在15分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）

　　5.) 追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。

　　諾基亞捨棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。
  6. ) 敗給「追求規模和速度」！拒絕客制化，失去美國市場

缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者，」諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。
　　不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因在於，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。
　　而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。


　　

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　7..) 　最後，諾基亞連翻身的希望——新作業平臺MeeGo都失去。
　　「那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中了全球最好的軟體人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓裏，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。
　　但是，當2009年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。
　　諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務，「兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。」於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。
　　「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？」我問。
　　「管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。」他回答。
　　「你看這張照片，」他把電腦打開，照片裏，有六個人圍著在一起。
　　「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。」
　　「這些人呢？」我隨口問。
　　「有三個已經離開。」
　　錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣佈裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元的流動資產，要談倒閉還言之過早。
　　但是在另一個範式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。
　　「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。
　　1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情——手機，才得以存活？

   8..)  當優勢變成絆腳石——面對新戰場，要有絕佳「忘記力」

　如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後，接著在1997年就成為全球手機霸主。
　　今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那麼，又當何以適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用於今日？這真是兩難的問題。  ( 新的競爭者帶來新的競爭優勢)
　　沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。
　　政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裏，甚至反而會成為束縛時，「忘記力（Unlearn）變得很重要。」他解釋，這就是「Unlearn」的新能力。《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。
　　過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！
　　諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。
　　「擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。」臺大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看週遭的風景。

befree

Nokia 6150 紅色 made in Finland.........
是當年超級紅的手機,
其實當年的廣告詞....科技始終來自人性.......
真是擄獲了大多數人的心.
而他也真是有一套的,因為我的nokia 6150直至目前為止,
還在我的車上服役,當成車用機,一路走來,不離不棄,也從不曾給我出過問題!
另外幾年前還網拍買了兩隻二手機當備份,人丟我撿.

陳青

當有一天人類覺醒的時候，手機業恐怕一個個都會倒。
那時大家都不願換新手機，大家都用舊手機就很OK了。
這時候，手機製造廠風光不再了，這一天終將會來臨。

smhu

當有一天人類覺醒的時候，手機業恐怕一個個都會倒。
那時大家都不願換新手機，大家都用舊手機就很OK了。
這時候，手機製造廠風光不再了，這一天終將會來臨。
陳青 發表於 2012-4-20 06:39

很難...至少要看到那一天還有得等...
我們逐漸的學會了mobile phone不過就是個不用固定在位置上講話的東西時，不過就是隨身攜帶一條無線的狗鏈子罷了的時候，正有更多的人們透過它去探索那浩翰的世界，或是虛擬的空間中...以前學生上課就只有幾種狀態，睡覺、看小說、打瞌睡、發呆、暝想，多數是一個人的無聲世界；但是現在手機充實了他們的世界，可以安靜的聽廣播、看下載的影片，影集、跟另外一個空間的人聊天、討論著等下要去那裡吃、那裡玩，用的不過就是手指滑啊滑的。所以...這改變了很多的生活形態...在它風光不再時，人們的生活卻已經徹底的改變了...

陳青

您說的對，這日子不會很快來臨，但是會來到的。
當使用這個東東影響健康，一個個變神經質，手指一個個僵硬。影響交通安全，影響家庭經濟，影響學習.......當發生太多影響的時候，人們覺得不想陷入手機製造業的圈套，不想隨之起舞的時候，人們或許就自然覺醒了。

比方說，在下就用五、六年前的舊手機，日子不是一樣過的好好的嗎？慢慢的，像我這種不隨之起舞，不被新手機迷惑掌控的人多了，手機業就自然滯銷了。不過普遍覺醒，需要很長的時間。

taiwanbigmary

至少在目前我家都沒有使用這種智慧型手機..
是的..它能做很多事情..
但是這些事情我們原本也有快速得到的途徑..
它能娛樂能定位能解決問題..
而且在彈指之間..
但這一切都是要多付出些許代價的..
當生活習慣改變..消費跟著改變..
人們開始買一些自己不真正確定需要的東西..
因為廣告的催眠一直進行著..
2012年最後一天..台灣環島的那個腳踏車活動..
有一個科技壁壘障礙..
智慧型手機..打卡..
許多人..就是有心無力了!!
當每個低頭族都這麼專注按啊按的..
真的有很多東西產生吧?
是真的需要的?
這東西真的看來似乎是有經濟的價值..
是嗎??
山難的朋友靠著定位救了自己一命..
然而真像是廣告中的農婦一樣..
用來查看天氣情況..而非直接感受??

william8864

任何的產品都是以滿足人類的需求而產生，
顯然除了通話之外，還有更多的需求存在。
更甚者，還可以創造需求。
人類歷史更因為不斷追求改革而進步，
在時代巨輪下，誰都無法逃脫興衰的定律，
Nokia, Samsung, Motorola, iPhone, HTC....
只不過是再寫人類歷史中所出現的配角而已。

nenghsin

傳說中的外星人，應該是比我們早的人類演化而成的，看看現在的低頭族，食指使用量最大吧！加上大拇指幫忙固定，所以想像畫當中的外星人只有兩跟手指頭，應該也是他們那年代，手機過度使用所造成的演化後果！

陳青

山難時打112一般手機也有定位作用的。