我們公司在過去大陸設廠前, 在台灣的盈利狀況是很不錯的, 但到了大陸設廠後的前10年是不賺錢的. 為什麼成本比台灣低很多, 而且又臨近市場, 卻不會比台灣還賺錢, 甚至虧損?
其間並不缺乏訂單, 甚至是訂單接越多就虧越多, 還一度造成現金周轉緊張的情形, 可以說到了艱困的時候.
當時公司的人數一直增加, 工廠晚上燈火通明加班, 1天3班還不夠, 再加上蓋新廠房, 廠外臨時租廠房和加聘臨時員工.
由於資金需求大, 當提出增資時, 股東們想說, 訂單都這麼飽了, 而且預估毛利都很正常, 在這種情況都不賺錢, 增資等於是無效的燒錢, 後來有些股東就沒有參與增資.
大家心理都在想, 到底要怎樣才能擺脫困境呢?
一直到2008年金融風暴前一年, 訂單逐月減少, 到2008年底不得不裁員, 裁掉了近1/3的人力, 也不知道這風暴的後果會如何, 公司上下充滿了悲觀和不安.
俗話說危機就是專輯, 不景氣也給了公司有時間靜下心來思索過去十年的問題所在.
大家的共識是訂單,技術和資金都沒問題, 但執行時就是不能達到預期的效果, 問題一定在生產的環節裏.
得到有一些結論, 大致如下:
1. 人員看起來很多, 但累計的總體實力(素質)還是不足:
人越多就內耗越多, 老鳥忙生產都來不及了, 還要分散力量去訓練新人.
一群不熟練的員工, 在時間很趕的情況下, 產生很多作業疏失和問題產品, 導致對客戶的技術維護工作暴增, 客戶抱怨連連. 在大陸跑客服不像在台灣距離那麼近, 大陸交通網路也不發達, 公司派車加坐飛機來來往往, 幾乎是疲於奔命, 每個月光交通費就令人頭暈.
2. 工作量數倍增加, 原有的作業流程, 指揮模式和控管點都不能因應需求:
簡單講就是黑手鐵工廠擴大生規模時, 想升級成企業化的管理時, 舊的營運做法和觀念都不符合需求.
例如採購的資材項目相當龐大, 相關人員控管起來非常窘迫, 經常是該到的不到, 導致停工待料, 而不該到的卻堆滿了倉庫, 導致公司資源配置錯亂.
審核採購單的主管常開玩笑的說, 用雙手加雙腳簽核都來不及, 那有時間做細部審查.
倉庫管理太依賴人治, 記不住所有細節, 導致呆料叢生, 很多資金在倉庫裏睡大覺. 新進倉管很難在短時間上線分擔工作.
缺乏生管的整合體系, 指揮系統凌亂 台幹主管們可以隨意的對任何下屬下達工作指令, 指令的矛盾時有發生, 導致要經常開會協調, 開會時正事都必須暫時停擺.
3. 加班氾濫, 獎懲制度沒有發生效果:
有些員工為了加班費有加成, 故意正常班不認真, 把工作留到加班, 晚上加班時, 又趁管理人員不足時, 找地方睡大覺.
對公司而言, 損失是雙重的, 一來生產時間被延誤, 薪資分配不公, 導致工作認真的人相對吃虧, 工作士氣逐漸減弱.
原來公司是希望透過加班來縮短生產時間, 而員工卻是希望生產慢一點, 以得到更多和更大的加班加成機會, 這是很大的邏輯錯誤,
公司的獎懲制度為了能讓所有員工信服, 訂定了很複雜的獎懲制度, 員工經常為了小小的獎金和處罰, 經常和公司弄得不愉快, 員工之間也矛盾不斷.
4. 廠商數量不足, 協力廠素質不佳, 採購和管理協力廠的人員觀念不正確:
大陸籍的採購人員一般在面對廠商(廠商老闆)時, 往往會先矮化自己, 認為自己只是小小的文員, 對方是開車的老闆, 導致不敢行使必要的作為, 這種情況在台灣是不太會發生的.
另外操守也是問題之一, 採購人員(包含台幹和大陸員工)經常藉故到廠商處, 而在台灣這是有忌諱的.
5. 人治的味道太重, 作業流程不能貫徹:
雖然說彈性會帶來時效, 但也會帶來很多的不預期事件.
這個在大單量的生產時是很致命的, 很多人正門都不走, 都靠走小門(彈性)做事, 靠自己方便做事.
簡單講就是都不按規矩辦事, 事事都要靠詢問來決定, 表單的可信度因而降低, 到最後表單變成了一種形式.
6. 工作授權不足, 被授權的人不願承擔授權:
小主管事事請示, 主要是為了逃避自己下決定的風險, 把自己當成了工作的傳聲筒, 失去了做主管的意義. 這等於又回到了小規模的狀態.
林林總總先聊了一些問題和檢討, 下回再來聊一些解決的過程, 希望對壞大有幫助, 也祝壞大工作順利. |
發表於 2012-3-4 10:12:07
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